Wetenschappers en bestuurders zitten vast in een relatie waarbij aarzeling en afwachtendheid eigenlijk niet te vermijden zijn in een crisis zoals de coronacrisis. Het antwoord? De private sector. Onder andere tenminste.
“Het is inherent aan wetenschappers om wetenschappelijke zekerheid te willen hebben, voordat ze uitspraken doen of adviezen uitbrengen. Zij willen gevalideerde data hebben,” meent professor dr. Arjen Boin, hoogleraar Publieke Instituties en Openbaar Bestuur aan de Universiteit Leiden. “Experts zijn per definitie dan ook conservatief. Het is ook inherent aan de politiek om niet al te ingrijpende beslissingen te maken. Dat doet een bestuurder niet graag, ook die wacht graag even af totdat een expert hem adviseert dat hij die beslissingen met een gerust hart kan maken. Dat advies zal hij van een wetenschapper niet snel krijgen.”
Experts onder druk om uitvoerbaar advies te leveren
“Bovendien weet je als adviserend wetenschapper, dat jouw raad ook werkzaam en uitvoerbaar zal moeten zijn. Je kunt wel adviseren dat alle mannen tussen de 30 en 60 maandenlang op een dak moeten gaan zitten omdat je denkt dat het nodig is, maar de uitvoerbaarheid zou een probleem worden. Adviserende experts houden daar rekening mee en voeren overeenkomstig consulten uit. Dan krijg je dus dat beide partijen in een dans belanden van voorzichtigheid, ook als snelheid en doortastendheid geboden zijn, zoals tijdens de coronacrisis.”
Boin heeft als crisis-expert trainingen gegeven aan veel overheidsorganisaties en schreef samen met 4 mede-auteurs van zijn bedrijf Crisisplan het boek ‘COVID-19: Een analyse van de nationale crisisrepons’, dat volgende week verschijnt. Daartoe monitorde hij al tijdens de crisis hoe Nederland die aanpakte. En wat hebben we geleerd van de crisis? Nogal wat zaken, meent de professor. “Juist in dit soort tijden, is het goed als ook andere partijen aan de tafel komen zitten, zoals de private sector, maar ook defensie. Die beschikken over capaciteiten die van doorslaggevend belang kunnen zijn in een crisis. Ik zal je een voorbeeld geven.”
Inzet leger en private sector
“Nederland worstelde met de fabricage en distributie van testen en mondkapjes. We kregen dan eerst verwarrende en strategisch bedoelde boodschappen die eigenlijk spraken vanuit de schaarste; we zouden de testen en de mondkapjes helemaal niet nodig hebben. Met andere woorden: we hebben geen schaarste, want we passen de vraag aan het aanbod aan. Maar wat we ook hadden kunnen doen, is kijken naar de kant van het aanbod. Als er iemand bijvoorbeeld goed is in het distribueren van goederen in noodsituaties, is het wel een militair. Die heeft de middelen en werkt in een strak georganiseerd systeem. Ook de private sector heeft middelen die de overheid niet heeft, zoals fabrieken en grondstoffen. Die partijen moet je wel klaar hebben staan als je een crisis aan gaat pakken. Een overlegorgaan, waarbij dit soort partners vertegenwoordigd zijn, is dan onontbeerlijk. Als overheid zelf kun je eigenlijk niet veel. De overheid alleen is helemaal niet uitgerust om schaarste in een crisis aan te pakken. Die heeft geen middelen. Je moet je dan kunnen verlaten op andere partners en dat snel onderkennen. Dan kun je tijdig schakelen en maatregelen nemen.”
Diversiteit expertise omarmen
De auteurs stellen in hun boek dat het raadzaam is om verschillende meningen van verschillende experts te horen. “We zijn geen virologen of artsen, dus we oordelen er niet over welk advies nu raadzaam was en welk niet. Dat kunnen we niet beoordelen. Wel is het zo dat in het begin van de crisis al duidelijk werd, dat de ene viroloog er zus over dacht en de ander zo. Soms riepen de experts letterlijk het tegenovergestelde. Ongeacht wie er nu gelijk had, is het zo dat verschillende visies heel nuttig kunnen zijn, zodat we niet blind varen op één soort expertise. Die diversiteit in expertise zou ook tot uiting moeten komen in het crisismanagement.”
De auteurs concluderen in hun boek dat we een aantal zaken voortaan sneller en handiger op de rit kunnen zetten, maar verwijten de adviseurs en beslissers nadrukkelijk niets. “Het gaat ons meer om aanbevelingen voor de toekomst. Wat kunnen we bij een tweede golf van deze ziekte of een uitbraak van een nieuwe infectieziekte, handiger doen. Het is niet de bedoeling dat we dan opnieuw het wiel moeten gaan uitvinden. De mensen die ons door de crisis hebben geholpen, moet je natuurlijk juist behouden. Die hebben ervan geleerd en er ervaring in opgedaan,” meent Boin.
Op het onvoorstelbare, is niet te anticiperen
“Bovendien is zo’n crisis uniek. We konden ons er simpelweg geen voorstelling van maken. Toen mijn collega in januari wat zaken ging inslaan zoals desinfecterende middelen, omdat hij het mis zag gaan in China, werd hij hartelijk uitgelachen. Dat lachen is ons inmiddels wel vergaan, natuurlijk. Maar het geeft wel aan dat we de optie, dat wij óók met het virus zouden kampen, totaal niet serieus namen. Zelfs toen het in Italië mis ging, bleven velen sceptisch. Het woord “hysterisch” is nogal eens gevallen als het ging om de reactie van de Italianen. Het is duidelijk gebleken dat op het onvoorstelbare, lastig te anticiperen is.”
Volgens Boin komt daar nog bij dat het voor politici een ondankbare taak is om in te grijpen bij een crisis. “Als je een ramp vermeden hebt, ziet niemand dat. Niemand heeft de ramp immers gezien of daarmee jouw verdienste. Dat maakt het voor politici lastig om een crisis af te kondigen en maatregelen te nemen die tot ontwrichting kunnen leiden, maar nodig zijn om de ramp af te wenden. Het is niet realistisch om te zeggen dat we sneller hadden moeten of kunnen ingrijpen bij wat we toen wisten. Het is achteraf wel heel makkelijk roepen dat we te laat hebben gereageerd. Wie na de gebeurtenissen zijn mening geeft, krijgt immers altijd gelijk.”
